Blogs en korte artikelen

Het belang van opvolgingsplanning.

In iedere organisatie werken mensen die zo goed als onmisbaar zijn; een bepaalde verkoper die de markt en zijn klanten kent als geen ander; een boekhouder die als enige weet hoe de financiën georganiseerd zijn; de IT specialist die alles draaiende houdt; en zeer waarschijnlijk ook de eigenaar, CEO of algemeen directeur van het bedrijf. Maar wat nu als deze persoon door omstandigheden wegvalt?

Een te grote afhankelijkheid van één of een aantal personen is natuurlijk niet gewenst, maar soms is dat de situatie en dan loont het om erover na te denken hoe je dit risico kunt afdekken. Je kunt dit op verschillende manieren aanpakken, bijvoorbeeld door opvolgingsplanning.

Opvolgingsplanning staat beschreven als het lange termijn proces waarbij je het bedrijf voorbereidt op het vertrek van medewerkers in belangrijke functies. Dat dekt de lading niet volledig, want in mijn ogen zijn er twee scenario’s waar je rekening mee moet houden, namelijk het geplande vertrek en/of het onverwacht wegvallen van iemand in de organisatie (inclusief het management team).

Laten we eens kijken naar het voorbeeld van het geplande vertrek van een werknemer als gevolg van een aanstaand pensioen. Afhankelijk van de functie en complexiteit van de werkzaamheden kun je besluiten om iemand een aantal maanden mee te laten lopen op die functie om kennisoverdracht te laten plaatsvinden. Het gaat dan vooral om de impliciete of geïnternaliseerde kennis die deze persoon over de jaren heeft opgebouwd. Het kan zijn dat je eerst iemand moet inhuren en opleiden voordat die kennisoverdracht kan plaatsvinden. Het is dus belangrijk om hier al ruim van te voren over na te denken.

Bij het onverwacht wegvallen is die kennisoverdracht uiteraard niet mogelijk en de korte tot middellange termijn gevolgen hiervan kunnen zeer schadelijk zijn voor het bedrijf als hier vooraf niet over is nagedacht. 

Opvolgingsplanning is essentieel voor de continuïteit van het bedrijf en hierbij moet je ook rekening houden met de wat minder waarschijnlijke, slechtst mogelijke scenario’s zoals langdurige ziekte of zelfs het overlijden van een onmisbaar persoon in de organisatie.

 Door regelmatig met een ervaringsdeskundige te sparren over verschillende onderwerpen, blijft de onderneming gezond. Interesse? Klik hier voor meer informatie.

Neem de regie over je bedrijfsresultaten.

Vaak zijn bedrijfsresultaten onderhevig aan externe factoren en is de voorspelbaarheid van de resultaten lastig. Materiaalkosten inflatie, buitenlandse valuta fluctuaties, leverancier problemen, personeel tekort, stakingen, enz. Er zijn allerlei redenen te bedenken die de bedrijfsresultaten beïnvloeden.

Toch wist Jack Welch - de CEO van General Electric (GE) - 80 opeenvolgende kwartalen, oftewel 20 jaar lang, zonder falen de voorspelde omzet te halen. Er zijn verschillende redenen waarom GE zo systematisch zijn resultaten behaalde, zoals het controleren van de omzet uit GE Capital en een zeer complexe en wellicht creatieve boekhouding*, maar het was vooral te wijten aan een bedrijfscultuur waar het missen van je doelstellingen gewoon weg niet acceptabel was.

Als leider binnen GE heb ik dit tientallen jaren aan den lijve ondervonden en er zitten vele lessen opgesloten in die bedrijfscultuur.  Alleen al het wegnemen van de mogelijkheid om een reden aan te kunnen dragen voor het missen van een doelstelling heeft een enorme invloed. Wanneer je dan de regie in handen neemt van alle factoren waar je WEL invloed op hebt, dan ontstaat er een nieuwe dynamiek. Gesprekken over factoren waar je GEEN invloed op hebt, veranderen dan in plannen met acties en die je gaat nemen om de negatieve krachten te mitigeren.

Binnen GE werd er informeel gesproken over de “hierarchy of pain”. Dit waren de prioriteiten van de afdeling of divisie in een rangorde van belang. Zo was misschien marge of EBITDA de allerhoogste prioriteit, dan omzet (product verzonden / geld ontvangen), daarna “Work In Progress” (WIP), dan orders, liquiditeit in de vorm van FREE CASH FLOW en uiteindelijk misschien Accounts Receivables.

Praktisch gezien betekende dit dat wanneer je bijvoorbeeld door stijgende kosten en een tegenvallend orderboek geen kans zag om je marge doelstellingen voor het kwartaal te halen, dat je in ieder geval:

1. Een plan had om de gemiste marge in het volgende kwartaal alsnog te halen, uiteraard bovenop de margedoelstelling voor dat kwartaal.
2. Je de omzet maximaliseerde; dus alle focus op het wegnemen van eventuele financiële blokkeringen door missende bank garanties, eventuele betalings- of leveringsgeschillen met klanten op te lossen en ervoor zorgen dat je team zijn uiterste best deed om omzet van een toekomstig kwartaal naar voren te halen.
3. Als het ook niet lukte om je omzet te vergroten, dan ging je verder met het maken van plannen om WIP te maximaliseren, enz.

De belangrijke les hier is dat je de regie neemt over je bedrijfsresultaten en niet een externe factor waar je geen controle over hebt aandraagt als reden voor het niet halen van de bedrijfsdoelstellingen.

Door regelmatig met een ervaringsdeskundige te sparren over verschillende onderwerpen, blijft de onderneming gezond. Interesse? Klik hier voor meer informatie.

*Het boek “Lights Out” van Wall Street Journal-verslaggevers Thomas Gryta en Ted Mann documenteert de ondergang van het Amerikaanse conglomeraat en gaat hier diep op in.

Weerbaarheid, hoe maak je een bedrijf crisisbestendig?

Een aantal jaren geleden werd ik geconfronteerd met een uitzonderlijke situatie; van de twee beschikbare leveranciers op het gebied van industriële röntgen buizen, stopte er één met leveren. Het nieuwe management team van dat bedrijf zag niets in deze kleinschalige en zeer technisch complexe business. De gevolgen van deze beslissing waren echter enorm. Klanten wereldwijd die deze producten gebruikten hadden opeens geen toegang meer tot reserve- of vervangende onderdelen. Een alternatieve leverancier was er niet, dus moesten wij volledig overschakelen naar de overgebleven leverancier die nu alle kaarten in handen had. Wat mij destijds nog het meest verbaasde was dat wij geen enkele manier hadden om de leverancier in kwestie mee te laten betalen aan alle ellende die ze veroorzaakt hadden met hun beslissing. De schade liep in de tonnen. Uiteindelijk werd het allemaal opgelost, maar het maakte ons alert op de risico’s die wij liepen in onze supply chain. Zo werd er een actie plan gemaakt voor ieder onderdeel en/of component waar we “sole sourced” (slechts één beschikbare leverancier) or “single sourced” (meerder leveranciers mogelijk) waren.

Nu zijn er een aantal scenario’s die relatief vaak voorkomen en waarop geanticipeerd kan worden. Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld hoge inflatie op materiaalkosten. Als je dit niet vooraf contractueel ingedekt hebt dan zou het kunnen zijn dat je door de stijgende kosten verlies lijdt op een contract of opdracht. Echter, fluctuerende materiaalkosten kunnen door middel van een clausule in je contract eenvoudig opgevangen worden, zodat je de prijs kunt aanpassen als kosten stijgen.

Met dit onderwerp heb ik wel meteen de zogenaamde doos van Pandora opengemaakt, want er zijn natuurlijk ongelooflijk veel scenario’s te bedenken en een bedrijf kan zich nooit tegen iedere eventualiteit wapenen. Belangrijker is dat je weet hoe je met een crisis om moet gaan en dat je deze tijdig kunt herkennen. Hoe zit het met de weerbaarheid van jouw onderneming en wat zijn de zwakke plekken?

Door regelmatig met een ervaringsdeskundige te sparren over verschillende onderwerpen, blijft de onderneming gezond.

SWOT = Such a Waste Of Time, of niet?!

In het verleden heb ik de SWOT analyse vaak onderschat en ik denk dat dit strategisch instrument onterecht een slechte naam heeft. Mits goed uitgevoerd, is deze analyse absoluut geen tijdsverspilling en kan ze helpen met het ontwikkelen van groei- en defensieve strategieën.

Omdat werknemers en zeker het management van een bedrijf altijd een behoorlijke bias hebben, is het belangrijk om door de juiste vragen en aanvullend onderzoek een goed beeld van de onderneming te krijgen. Het gaat er hier om hoe anderen het zien en beleven (perceptie = werkelijkheid). Een dag met het team brainstormen kan zeker een hele goede basis geven, maar om er zeker van te zijn dat er geen politieke spelletjes gespeeld worden of om te voorkomen dat men met een gekleurde bril naar de situatie kijkt, is onafhankelijke verificatie noodzakelijk. Zeker als er investeringen van afhankelijk zijn.

Als de SWOT klaar is, begint eigenlijk het echte werk pas met de confrontatiematrix. Nu is het zaak om doelstellingen te formuleren en een actieplan te ontwikkelen. Dat kunnen bijvoorbeeld Strength / Opportunity strategieën zijn voor groei in een nieuw markt segment die resulteren in een innovatie traject, een samenwerkingsverband of het inhuren van personeel. Maar net zo belangrijk zijn de defensieve Weakness / Threat strategieën om marktaandeel te behouden of een intern probleem op te lossen. Uiteindelijk zijn er vele combinaties mogelijk, maar uiteindelijk ligt er een plan om de onderneming weerbaarder te maken en te kapitaliseren op de kansen die er liggen.

Overigens voor de lezers die niet bekend zijn met dit instrument; de SWOT analyse staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats. De S&W komen uit een interne analyse van de onderneming, terwijl de O&T van buitenaf komen.

Interesse om ook eens een goede bedrijfsanalyse te doen en de onderneming naar een hoger niveau te brengen? Neem gerust contact met mij op voor een vrijblijvende afspraak.

Het belang van scenarioplanning en het regelmatig bijwerken van strategische plannen.

Wie de krant leest of het online nieuws bijhoudt zal het niet zijn ontgaan dat de wereld in rep en roer is. De oorlogen in Oekraïne, Gaza, Libanon en Soedan zijn dagelijks in het nieuws. Er zijn oplopende spanningen in Azië tussen China en de Verenigde Staten, Taiwan en de Filipijnen. Noord- en Zuid-Korea blijven elkaar wantrouwen. In Haïti heerst totale chaos. Het is maar een greep uit de grootste conflicten. De wereldeconomie wordt zo direct of indirect beïnvloed door deze geopolitieke spanningen en effecten van een oorlog of conflict vertalen zich vaak in stijgende prijzen van olie & gas, goud en zilver, zeldzame aardmetalen, elektronische chips, enz. Ieder conflict heeft zo zijn eigen dynamiek.

Dan zijn er nog andere factoren zoals natuurgeweld, politieke verkiezingen, of bijvoorbeeld een globale epidemie zoals we hebben gezien met Corona (Covid-19), die veel invloed hebben op de globale economie. Al met al voer voor strategen.

In één van mijn functies binnen GE was ik verantwoordelijk voor de lange termijn planning voor GE Oil & Gas in Europa. Voor deze lange termijn planning werd een heel draaiboek ontwikkeld en daarin kwamen er verschillende thema’s naar voren, waarvan ik hier eentje uitlicht.

Wat zijn de mogelijke scenario’s als gevolg van de ontdekking van een groot gasveld in diep water in de Zwarte Zee bij Roemenië? (Domino 1 / onderdeel van XIX Neptun / 2011):

o   Hoe gaat dit gasveld geëxploreerd worden en door wie? Denk hierbij aan bijvoorbeeld een gaspijpleiding of een vloeibaar gas terminal (LNG).

o   Wat zijn de specifieke technische uitdagingen van dit gasveld en is het noodzakelijk dat wij hiervoor nieuwe producten ontwikkelen?

o   Kan Roemenië energie zelfstandig of zelfs een netto exporteur worden en wat voor invloed heeft dit op de energie zelfstandigheid van Europa? Hoe zal Rusland hierop reageren?

o   Wat kunnen we nog meer verwachten van exploratie in de Zwarte Zee? Is dit de eerste van een groot aantal ontdekkingen of een geïsoleerd geval?

o   Het gasveld ligt geografisch gezien redelijk dicht bij Oekraïne. Zal de ontdekking leiden tot geopolitieke spanningen?

Uiteraard kun je nog veel meer vragen bedenken.

In dit geval werden er een aantal hypotheses ontwikkelt voor het geval dat wij bij de verdere ontwikkeling van dit gasveld betrokken zouden zijn. Daaruit volgen dan verschillende strategieën om in te kunnen spelen op de ontwikkelingen omtrent dit gasveld. Zo kan Productontwikkeling bijvoorbeeld budgetteren voor een studie naar de technische eisen voor een project in de Zwarte Zee. Misschien moeten er strategische samenwerkingsverbanden worden aangegaan of personeel met bepaalde kwalificaties aangetrokken worden. In de hele toeleveringsketen zullen er bedrijven geraakt worden door zo'n opdracht.

Er zijn natuurlijk ook situaties die onmiddellijk een verandering in de globale dan wel lokale economie met zich meebrengen en de strategische plannen van een bedrijf kunnen bedreigen, dan wel accelereren. Om dat in te kunnen schatten is het belangrijk om aan scenarioplanning te doen, regelmatig de strategische plannen te evalueren en indien nodig te herzien.

Ondernemen in Engeland? Hou je vast!

Afgelopen week zat ik aan de thee met een klant in Londen (want ja, koffie doet het daar minder goed), en werd ik weer eens flink met mijn neus op de verschillen gedrukt tussen zakendoen in het Verenigd Koninkrijk en Nederland. Spoiler: het zijn twee totaal verschillende werelden.

Wij Nederlanders staan bekend om onze ongezouten mening en directe communicatie. Prima in ons kikkerlandje, maar over de grens kun je daar best wat wenkbrauwen mee omhoog krijgen. Zelf heb ik 25 jaar voor een Angelsaksisch bedrijf gewerkt en ook nog eens 6 jaar in het VK gewoond. Als ik erop terugkijk, heb ik zo ongeveer alle beginnersfouten gemaakt die je maar kunt bedenken. Het goede nieuws? Het heeft me een stuk diplomatieker gemaakt. Het slechte nieuws? Mijn 'directheid' heeft af en toe voor ongemakkelijke situaties gezorgd.

Een typisch voorbeeld: In Nederland betekent "Hoe gaat het?" dat mensen écht willen weten hoe het met je is. In Engeland? Nope. Het is gewoon een beleefdheidsritueel. Begin je enthousiast te vertellen over je zieke moeder en die ellendige wortelkanaalbehandeling, dan zie je de ander stilletjes wegkwijnen van ongemak. En als je dan ook nog verwacht dat zij iets over hun privéleven gaan vertellen, kun je beter alvast een excuus voorbereiden. Tip: beantwoord zo’n vraag met een simpele “Good, thanks!” en ga vooral niet uitweiden over je jetlag of het weer. Hetzelfde geldt trouwens voor het Australische "How ya going?". Gewoon knikken of dezelfde zin terugkaatsen. Klaar.

Let ook goed op de verborgen boodschap van Engelse woorden.

• "Maybe" betekent eigenlijk "nee, absoluut niet."
• "Possibly" betekent: "Alleen in een parallel universum."
• En "We should meet for dinner sometime" is het charmante Engelse equivalent van: "Laten we dit vooral nooit doen."

En dat is nog niet alles! Stel, een Engelse klant zegt dat je offerte "wel interessant" is en dat ze er "nog eens naar gaan kijken". Vertaling? Bereid je voor op radiostilte, want ze gaan er nooit meer naar omkijken. In Nederland zou dat gesprek waarschijnlijk eindigen met: "Pak je agenda erbij," maar in het VK blijven agenda's schijnbaar dicht.

Kortom: Het Engelse zakendoen is net een potje cricket – ingewikkelde regels, veel beleefdheid, en jij bent al af voordat je doorhebt dat het spel begonnen is.